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馃 [2022] Diez cosas que no sab铆as sobre el director ejecutivo de Navistar International, Troy A. Clarke

junio 18, 2022
Troy A. Clark Navistar CEO

Troy A. Clarke es el actual director ejecutivo, presidente y director ejecutivo de Navistar International Corporation. Para aquellos que no est谩n familiarizados, esta empresa posee una serie de negocios que se especializan en una variedad de productos y servicios. Primero, estas empresas fabrican autobuses y camiones. En segundo lugar, estas empresas producen motores diesel para varios tipos de veh铆culos. En tercer lugar, estas empresas ofrecen repuestos y servicios a las personas que han comprado estos productos. Bajo el liderazgo de Clarke, Navistar International ha visto una mejora con respecto al pasado no muy lejano. Aqu铆 hay 10 cosas que puede o no haber sabido sobre Troy A. Clarke:

1. Fui a la Universidad de Kettering

En t茅rminos de educaci贸n, Clarke fue a la Universidad de Kettering cuando todav铆a se llamaba Instituto General Motors. Para aquellos que no est谩n familiarizados, la Universidad de Kettering es una universidad privada que se especializa tanto en STEM como en negocios. La escuela lleva el nombre de Charles F. Kettering, quien una vez fue director de investigaci贸n en General Motors. Tambi茅n es importante tener en cuenta que Kettering cre铆a firmemente en el poder del aprendizaje experiencial, que se puede ver en todos los planes de estudios escolares.

2. Estudi贸 ingenier铆a mec谩nica

T茅cnicamente, Clarke estudi贸 ingenier铆a mec谩nica, que es tan amplia que los ingenieros mec谩nicos se pueden encontrar en una variedad desconcertante de empresas. Sin embargo, la carrera de Clarke como ingeniero mec谩nico parece haberlo especializado en veh铆culos, como lo demuestra el hecho de que dirige una empresa especializada en su fabricaci贸n.

3. Se uni贸 a General Motors como estudiante

Como se mencion贸 anteriormente, la Universidad de Kettering pone un fuerte 茅nfasis en el aprendizaje experiencial, por lo que no deber铆a sorprender que la cooperativa sea una parte central de su plan de estudios. Por esta raz贸n, mientras a煤n era un estudiante dual, Clarke se uni贸 a la Divisi贸n de Motores Pontiac de General Motors, con el resultado de que en el transcurso de 35 a帽os ascendi贸 a posiciones progresivamente m谩s altas de responsabilidad creciente. a帽os de servicio en la empresa de que se trate.

4. Tienes mucha experiencia en negocios internacionales

Durante su tiempo en General Motors, Clarke logr贸 alcanzar posiciones muy altas. En particular, es interesante notar que algunas de estas posiciones fueron responsables de las actividades de General Motors en los mercados internacionales. Por ejemplo, una vez fue responsable de supervisar la fabricaci贸n en M茅xico antes de pasar a supervisar el conjunto completo de operaciones en M茅xico. Tambi茅n fue responsable de la regi贸n de Asia Pac铆fico.

5. Top como presidente de General Motors North America

Clarke finalmente se retir贸 de General Motors en 2009. En ese momento, se hab铆a convertido en presidente de General Motors North America, lo que dice mucho sobre las responsabilidades que se le han asignado. Tambi茅n es interesante que Clarke tambi茅n fuera vicepresidente de General Motors Group.

6. Se uni贸 a Navistar International en una posici贸n familiar

Curiosamente, Clarke comenz贸 su carrera en Navistar International en un puesto que deber铆a resultarle m谩s que familiar. Finalmente, su primer cargo con su nuevo empleador en 2010 fue el de presidente de Navistar Asia Pacific, quiz谩s ayudado por su experiencia previa en la regi贸n. En cualquier caso, mientras Clarke estuvo en este cargo, fue responsable de supervisar el crecimiento del negocio de Navistar International en este mercado, que habr铆a sido una rica fuente de ingresos potenciales.

7. Presenci贸 no una, sino dos cat谩strofes

Podr铆a decirse que Clarke ha sido testigo no de uno, sino de dos desastres corporativos a lo largo de su carrera. Uno ser铆a los eventos que llevaron a que General Motors tuviera que ser rescatada, lo que lo llev贸 a ser una de las cabezas metaf贸ricas que tuvieron que rodar. El otro ser铆a la consecuencia de un motor de cami贸n averiado que hizo que Navistar International perdiera mucho terreno frente a sus competidores. Adem谩s, Clarke ascendi贸 a trav茅s de la alta direcci贸n de la empresa.

8. Tuve que hacer malabarismos con varios problemas

Como l铆der de Navistar International durante la guerra, Clarke tuvo que hacer malabarismos con varios problemas. Por ejemplo, la empresa se encontr贸 con graves limitaciones de efectivo debido a la ca铆da de las ventas y los costos de reparaci贸n y recompra de veh铆culos relacionados con el problema del motor. Como resultado, Clarke tuvo que optimizar la administraci贸n de efectivo del grupo, lo que a su vez signific贸 incorporar nuevos conocimientos especializados ya que las habilidades requeridas no se encontraban dentro del grupo. Clarke tambi茅n tuvo que reducir el equipo ejecutivo, que en ese momento constaba de 60 vicepresidentes y tres consultores muy bien pagados. Despu茅s de que Clarke complet贸 esta peque帽a reforma, el n煤mero de vicepresidentes se redujo a unos 20, mientras que el n煤mero de asesores se redujo a cero.

9. Estaba lidiando con un serio problema de efectivo

No se puede exagerar la gravedad del problema de efectivo de Navistar International. De hecho, fue tan malo que Clarke y el resto de la alta gerencia decidieron que si las reservas de efectivo de la compa帽铆a alguna vez ca铆an por debajo de los $500 millones, tendr铆an que buscar una reorganizaci贸n mientras estaban en bancarrota. Eso nunca sucedi贸, pero Clarke a煤n tuvo que implementar algunas reformas serias para salvar el d铆a, con un excelente ejemplo del desprendimiento de varias empresas semiindependientes que quemaron m谩s dinero del que Navistar International pod铆a sostener a largo plazo.

10. Obtuvo ganancias en 2017

Sin embargo, el tiempo de Clark al frente de Navistar International parece haber valido la pena, ya que la empresa obtuvo ganancias en 2017. Dada la multitud de problemas que hab铆an acosado a la empresa, esto no podr铆a haber sucedido. sin una multitud de 茅xitos que incluyeron construir mejores relaciones con la fuerza laboral y reparar la relaci贸n da帽ada con la base de clientes.

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